Strategie

Ziel unseres Handelns ist es, unseren Beteiligungen und deren Mitarbeitern ein stabiles Umfeld und beständiges GOOD HOME zu bieten. Durch die nachhaltige Unterstützung und aktive Weiterentwicklung unserer Beteiligungen können wir deren Zukunftsfähigkeit und Arbeitsplätze sichern, die Marktposition ausbauen und somit den Unternehmenswert langfristig steigern.

Die hierfür eingesetzten Konzepte sind individuell auf jede Beteiligung zugeschnitten. Lesen Sie hier beispielhaft die Geschichte der erfolgreichen Neuausrichtung des traditionsreichen Spirituosenherstellers Berentzen. Weitere Fallstudien und Informationen zum integrierten AURELIUS-Ansatz zur Weiterentwicklung unserer Beteiligungsunternehmen finden Sie in der linken Menüleiste.

Berentzen– neue Perspektive für ein deutsches Traditionsunternehmen

• Turnaround bereits nach einem halben Jahr erreicht
• Zukunftsfähigkeit durch neue Marken- und Internationalisierungsstrategie gesichert

Eine langjährige Tradition, ein starker Markenname und sehr innovative Produkte: das zeichnete die Berentzen-Gruppe über viele Jahrzehnte aus. Den Durchbruch für das bereits im Jahr1758 gegründete Unternehmen bedeutete die Erfindung des Apfelkorns durch die Brüder Friedrich und Hans Berentzen Mitte der siebziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Doch bereits auf der Höhe des Markterfolgs wendete sich das Schicksal eines der größten Spirituosen-Hersteller Deutschlands. Gut 30 Jahre später stand das Unternehmen aus Haselünne, einer Kleinstadt in Niedersachsen, fast vor dem Aus, bis es im September 2008 mehrheitlich von der AURELIUS AG übernommen wurde.

Die Kleinstadt Haselünne liegt nicht weit von Meppen mitten im idyllischen Emsland, durch das etwas nördlich aus Papenburg bisweilen neu erbaute Kreuzfahrtschiffe der Meyer-Werft auf der Ems Richtung Nordsee passieren. Das historische Zentrum von Haselünne bildet der Berentzen-Hof, dessen Ursprung auf einen im Jahr 1385 erbauten Burgmannshof zurückgeht. Der alte Rittersaal dient noch heute besonderen Veranstaltungen; so auch im Juli 2008 und damit im 250. Jahr des Bestehens von Berentzen, als die Familienstämme des Spirituosenherstellers zusammen kamen, um ihren letzten Akt für die Firma zu entscheiden.

Berentzen hatte über viele Jahre – wie auch andere Anbieter – unter dem schleichenden, aber kontinuierlichen Rückgang des Spirituosen-Marktes in Deutschland gelitten. Allein im Entscheidungsjahr für Berentzen, in 2008, brach der Umsatz mit Spirituosen in der Gastronomie um weitere 3,8 Prozent ein; im Lebensmitteleinzelhandel war eine ähnliche Entwicklung zu verzeichnen. Und selbst alkoholfreie Getränke kennen in Deutschland keine Zuwächse mehr. Die Anzahl der Betriebe sank in den letzten 15 Jahren um ein Drittel; die Zahl der Beschäftigten ging in der Branche um über 50 Prozent zurück.

In diesem eher ruinösen Umfeld hatte die Berentzen-Gruppe zusätzlich mit hausgemachten Problemen zu kämpfen. Divergierende Eigentümerinteressen führten allein in den letzten 16 Jahren zu einem erheblichen Managementwechsel (15 neue Vorstände), was vor allem die Loyalität in der zweiten Führungsebene überstrapazierte. Managementstrategien, wenn es sie denn überhaupt in nachhaltiger Form gab, wurden deshalb nur halbherzig bis gar nicht umgesetzt. Das betraf nicht zuletzt die Internationalisierungsstrategie, die aber dringend benötigt wurde, um neue Wachstumspotenziale erschließen zu können. Die Ertragslage verschlechterte sich vor allem in den Jahren 2006 bis 2008 dramatisch.

Die Familien mussten im Sommer 2008 dringend entscheiden; und sie entschieden sich in den Gewölben des alten Rittersaals des Berentzen-Hofes in Haselünne für das Angebot von AURELIUS und machten damit den Weg frei, die Berentzen-Gruppe zurück auf Erfolgskurs zu bringen.

Die Spezialisten von AURELIUS nahmen unmittelbar die Arbeit auf. In einem ersten Schritt wurden Vorstand, Aufsichtsrat und weitere entscheidungsrelevante Gremien neu besetzt.

Straffung, Kosteneinsparungen, Komplexitätsabbau, Neuausrichtung

Ebenfalls unmittelbar nach der mehrheitlichen Übernahme begannen die AURELIUS Spezialisten mit der Umsetzung eines sehr ehrgeizigen Restrukturierungsprogramms, das zunächst eine deutlich verbesserte Kostenstruktur erreichen musste. Erhebliche und sofortige Einsparpotentiale konnten zum Beispiel durch Ausgliederung des Vertriebs zu flexibleren und erfolgsorientierteren Konditionen erreicht werden.

Deutliche Einsparungen waren auch in der Produktion möglich. So wurde die noch bestehende Produktion aus Haselünne nach Minden verlagert und die Destillerie in Haselünne geschlossen. Denn die Produktion an nur einem Standort bedeutete erhebliche Kostenvorteile. Mit der schlankeren Produktion an nur einem Standort war auch die Überprüfung der bisherigen Produktpalette verbunden. Berentzen verfügte über ein jahrzehntelang gewachsenes Produktportfolio mit zu vielen verschiedenen Artikeln bzw. Getränken, die noch dazu in höchst unterschiedlichen Flaschenformen abgefüllt wurden.

Sehr oft mussten während des Abfüllprozesses die Bänder gestoppt und bisweilen nur für wenige exotische Produkte noch dazu die Flaschen ausgewechselt werden. Das war höchst unwirtschaftlich. Auch war so nur schlecht eine Bündelung der Marketingkräfte auf wenige bekannte Produkte möglich, die in größeren Stückzahlen hergestellt werden. Eine strenge Überprüfung des Produktportfolios ergab: 35 Prozent aller Artikel sowie 17 Prozent unterschiedlicher Flaschenformen konnten gestrichen werden.

Die Neuausrichtung betraf auch die oberste Entscheidungsebene. Mit der Schaffung von vier strategischen Geschäftsbereichen (Vivaris/Konzessionen, Marke Deutschland, Marke International und Private Label) wurde auch der Vorstand entsprechend neu gegliedert.

Zuständigkeiten und Entscheidungswege wurden damit auf einen Schlag klarer. Auch die Verwaltung ließ sich verschlanken und dabei effizienter machen und in der gesamten Supply-Chain konnte erhebliches Optimierungspotenzial freigesetzt werden, so dass das Working Capital um ein Drittel sank.

AURELIUS profitierte von dem gesunden Markenkern der Berentzen-Gruppe und dem hohen Bekanntheitsgrad. Die konsequent durchgeführte Restrukturierung führte zu einer Einsparung von insgesamt 19 Millionen Euro sowie einer Entlastung von 10 Prozent bei den Sachkosten. Unterstützt durch eine verbesserte Finanzierung inklusive Mitteln von AURELIUS und neu aufgestellten Bankbeziehungen gelang die Rettung aus einer akuten Notlage.

Zukunft mit dem Markenkern der „Originalität“

Für die mittel- und langfristige Zukunft entwickelte AURELIUS eine Vorwärtsstrategie, die neben dem Wiedereintritt in die Vermarktung der Kernprodukte in der Gastronomie und einigen Neuprodukten eine neue Auslandsstrategie umfasst. Im Ausland, insbesondere in Osteuropa ergeben sich für Berentzen langfristig ausgezeichnete Wachstumsperspektiven. Die Spirituosen kommen bei den Verbrauchern gut an, sind bereits vielfach bekannt und treffen den Geschmack.

Im Inland wurde der Markenauftritt weiter fokussiert und die Marketingaufwendungen besser und konzentrierter eingesetzt, etwa durch Direktansprache der Verbraucher am Point-of-Sale. Neu definiert wurde der Markenkern von Berentzen. Auch hier setzt das Unternehmen auf Straffung und Konzentration und zwar auf den wesentlichen Markenkern der Originalität der Berentzen Spirituosen. Eine neue Kampagne richtet sich in diesem Sinne an das junge Zielpublikum. Dazu werden mit Produktinnovationen wie dem Berentzen Fruchtmix B2 in den Geschmacksrichtungen Limone und Brombeeren neue Zielgruppen angesprochen.

Die AURELIUS Spezialisten leisteten ganze Arbeit. Die Verringerung von Produktions- und Sachkosten, aber auch von Personalkosten trug wesentlich dazu bei, dass Berentzen bereits im Jahr nach der Familienentscheidung im alten Rittersaal von Haselünne ein operatives Ergebnis (EBIT) von 7,3 Millionen Euro erwirtschaftete, nach einem Minus von 5,2 Millionen Euro im Entscheidungsjahr. Die Nettoverschuldung konnte um 15,9 Millionen Euro auf nur noch 7,4 Millionen Euro abgebaut werden. Insgesamt verblieb im Jahr 2009 erstmals seit langem wieder ein Gewinn von 3,8 Millionen Euro.